大連萬達(dá)公館建筑面積27萬平方米，其中地下兩層車庫6萬平方米，地上三棟塔樓21萬平方米，均為55層，高度195米。三棟樓共計(jì)630戶，裝修共選用石材18個(gè)品種、19萬平方米，地板5萬平方米、近16萬個(gè)板塊，室內(nèi)門7230樘，木飾面34萬米，木紋壁紙10萬平方米，藝術(shù)壁紙8000平方米。

項(xiàng)目于2009年1月份開工，10月30日地下室平口，年底施工至地上25層；2010年6月30日主體封頂，年底外裝基本封閉；2011年10月30日內(nèi)裝全面竣工，計(jì)劃2011年12月30日入伙。

一、充分發(fā)揮監(jiān)理公司作用

大連東港項(xiàng)目建筑面積48萬平方米，現(xiàn)場工程部3個(gè)人，配套部2個(gè)人，一共只有5個(gè)人，如何干得過來？大連項(xiàng)目公司注重發(fā)揮監(jiān)理公司的管理作用，使之真正能夠代表業(yè)主進(jìn)行全面、細(xì)致的管理。

1、領(lǐng)導(dǎo)重視。遼貿(mào)監(jiān)理從2000年星海人家項(xiàng)目開始與大連項(xiàng)目公司合作，一起走過11年風(fēng)雨，雙方建立起長期合作伙伴關(guān)系，監(jiān)理對萬達(dá)的企業(yè)文化、管理思路、管理方式能夠理解到位，并應(yīng)用到工作中去。

2、責(zé)權(quán)統(tǒng)一。當(dāng)監(jiān)理公司正常執(zhí)行管理制度、獎(jiǎng)罰措施時(shí)，建設(shè)單位必須給予支持。公司首先要求監(jiān)理公司要合理、公正對待工作，對現(xiàn)場出現(xiàn)的問題經(jīng)過各級(jí)管理動(dòng)作都沒有解決時(shí)，要對施工單位進(jìn)行處罰，并且處罰要到位，處罰沒有結(jié)果的請公司主要領(lǐng)導(dǎo)約談或者更換項(xiàng)目經(jīng)理。支付工程款時(shí)只看總監(jiān)一支筆，不見總監(jiān)簽字堅(jiān)決不予付款，從而樹立起監(jiān)理公司在現(xiàn)場管理中的威信。在招標(biāo)考核過程中，監(jiān)理公司也全程參與，并對入圍單位的選擇提出意見，達(dá)成一致時(shí)方可入圍。

3、選人。大連東港項(xiàng)目兩家監(jiān)理公司，加起來50個(gè)人。我們希望能有技術(shù)水平高、管理思路清晰、執(zhí)行力強(qiáng)的人。現(xiàn)場管理更多靠死看死守，我們需要監(jiān)理公司能夠與萬達(dá)的管理思路保持一致，對業(yè)主的指令能夠執(zhí)行到位，對大量加班加點(diǎn)、額外的工作能夠不抱怨，認(rèn)真努力完成。為此工程部、配套部負(fù)責(zé)人對每一位監(jiān)理工程師進(jìn)行約談，通過面對面溝通來了解監(jiān)理人員的思路、水平和能力，使之發(fā)揮最大作用。

二、與總包、內(nèi)裝、分包的配合

大連東港項(xiàng)目是大連項(xiàng)目公司第一個(gè)總承包管理項(xiàng)目，內(nèi)裝進(jìn)場后又作為區(qū)域總承包管理。起初公司工程人員對總承包管理抱有較大希望，認(rèn)為我們終于可以不那么累了，這回可以有人替我們?nèi)ス埽プミM(jìn)度、看質(zhì)量、協(xié)調(diào)關(guān)系了。但是實(shí)際實(shí)施才發(fā)現(xiàn)并非如此。

不能依賴總承包管理。總包單位不會(huì)站在業(yè)主的角度去協(xié)調(diào)問題，反倒我們需要付出更多的精力去協(xié)調(diào)電梯、作業(yè)面、水電費(fèi)收取等問題。為此，我們提出保姆式服務(wù)，無論排計(jì)劃、定方案、解決技術(shù)問題還是現(xiàn)場協(xié)調(diào)，都需要我們甲方代表帶著監(jiān)理公司牽頭，去全力推進(jìn)和解決，到工程收尾階段，人手一份銷項(xiàng)清單，少則三四十條，多則七八十條，每日落實(shí)。

三、苦干加巧干

我們一直在追求科學(xué)、高效的管理方法，希望工地真正能夠做到令行禁止，但是鑒于目前建筑行業(yè)整體狀況、工程組織的錯(cuò)綜復(fù)雜，大多數(shù)情況下一件事情都要反復(fù)講，需要我們不斷揮著鞭子往前趕才能獲得收效，所以更多要靠苦干。

公司工程管理人員平時(shí)是六天半工作制，到收尾階段是7天工作制。工地現(xiàn)場全面貫徹十六字管理方針：“精心計(jì)劃、狠抓落實(shí)、辦事高效、主動(dòng)補(bǔ)位”；狠抓三種武器：“推土機(jī)精神”——抓執(zhí)行力，“金箍棒”——利用科學(xué)的管理工具，大喇叭——全員培訓(xùn)、萬眾一心。

現(xiàn)場始終保持高強(qiáng)度的工作節(jié)奏，平時(shí)階段每天4點(diǎn)內(nèi)裝會(huì)，5點(diǎn)幕墻會(huì)，隔周周六下午監(jiān)理計(jì)劃梳理會(huì)，周日酒店聯(lián)合會(huì)、環(huán)境會(huì)。沖刺階段調(diào)整為每晚7點(diǎn)“過堂”會(huì)，每日逐家施工單位過堂，梳理當(dāng)天工作完成情況，沒完成的談清楚下步工作安排，人員怎么解決、材料怎么解決、資金怎么解決，什么時(shí)候談明白什么時(shí)候走。有人說萬達(dá)會(huì)真多，一打電話就是在開會(huì)。沒錯(cuò)，大量的會(huì)議或許影響到一些日常性的工作，但我們希望通過這些專題會(huì)發(fā)現(xiàn)和解決現(xiàn)場的疑難雜癥。

四、重視領(lǐng)導(dǎo)階層

讓施工單位能夠全力以赴，抓住領(lǐng)導(dǎo)階層很重要。有一些大公司，項(xiàng)目非常多，往往高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注到哪里，哪里獲得的資源就會(huì)多一些，因此公司狠抓施工單位領(lǐng)導(dǎo)層面。

制定周點(diǎn)評制度。每周由監(jiān)理公司根據(jù)現(xiàn)場情況，對施工單位亮點(diǎn)、不足進(jìn)行點(diǎn)評，并附照片說明，通過郵箱發(fā)送給其總經(jīng)理或董事長手里，要求定期回復(fù)意見。并且電話跟蹤，看是否真正認(rèn)識(shí)到現(xiàn)場的真實(shí)情況。

在內(nèi)裝收尾沖刺階段，公司分別在8月11日和8月17日組織了與內(nèi)裝相關(guān)的主要單位及監(jiān)理公司總經(jīng)理、董事長參加的內(nèi)裝點(diǎn)評會(huì)，對各個(gè)單位的整體表現(xiàn)、長處和不足、下一步工作重點(diǎn)進(jìn)行了點(diǎn)評，促進(jìn)了各單位領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，對現(xiàn)場工程推進(jìn)起了很大的作用。

五、內(nèi)部溝通

工程施工是對工程最終進(jìn)度、質(zhì)量、交付兜底的。干活著急、圖紙滯后或者變更砸改、施工單位不積極配合等問題，都需要工程部發(fā)揚(yáng)推土機(jī)精神，積極協(xié)調(diào)各部門工作，協(xié)助設(shè)計(jì)部選材料、定方案、催圖紙，配合成本部選隊(duì)伍、定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、簽合同、催結(jié)算，盡全力推進(jìn)工程建設(shè)。

另一方面工程的推進(jìn)要靠設(shè)計(jì)部、成本部支持，設(shè)計(jì)、成本、工程三個(gè)部門作為工程建設(shè)最基本的業(yè)務(wù)部門是表面對立、實(shí)際統(tǒng)一的關(guān)系，需要在對立中尋找平衡點(diǎn)、尋找最佳的方法。