最近有一次在北京打車，跟出租車師傅聊起這一年房價大漲的話題。師傅說了一句話：“我只佩服王健林，只有他敢把萬達賣房的目標砍掉600億。”

這說的是王健林在2016年初主動把萬達商業(yè)的銷售額目標，從上一年的1600億，下調(diào)到1000億。背后的目的，是拒絕高利潤的誘惑，堅決要從一家房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型成服務(wù)型企業(yè)。服務(wù)型企業(yè)包含兩個層次，一是旗下以地產(chǎn)為主業(yè)的萬達商業(yè)，主要收入來源要從地產(chǎn)銷售轉(zhuǎn)向商場租金；二是整個萬達集團，主要收入來源要從地產(chǎn)轉(zhuǎn)向文化娛樂行業(yè)。

從周六公布的數(shù)據(jù)來看，萬達的確做到了。服務(wù)業(yè)收入占比第一次超過了房地產(chǎn)收入，總收入雖然下降了，利潤卻上升了。

王健林的堅決

在中國產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)型的潮流中，房地產(chǎn)行業(yè)可能是轉(zhuǎn)型心思最迫切的行業(yè)之一。人人都知道，中國房地產(chǎn)市場波動大，住宅地產(chǎn)紅利期接近尾聲。近幾年來，幾乎所有的規(guī)模以上房地產(chǎn)企業(yè)都把“轉(zhuǎn)型”作為關(guān)鍵詞之一，具體業(yè)務(wù)上，有的轉(zhuǎn)型進軍礦業(yè)，有的轉(zhuǎn)型進軍金融，有的轉(zhuǎn)型進軍大健康，有的做相關(guān)多元化，不一而足。例如同為地產(chǎn)巨頭，恒大的多元化已經(jīng)走過五個年頭，曾經(jīng)高調(diào)一時，擴張布局先后覆蓋了文化、百貨、超市、礦泉水、糧油、畜牧業(yè)、乳業(yè)、母嬰、整形醫(yī)療等行業(yè)。

然而總體來看，房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型敗多勝少。一方面跨行業(yè)轉(zhuǎn)型沒有那么簡單，房地產(chǎn)行業(yè)的成功經(jīng)驗很難復(fù)制到其他行業(yè)。同樣以恒大為例，多元化的實際成果卻仍是全面虧損，風頭一時的恒大冰泉節(jié)節(jié)敗退，最終準備出售。

另一方面，2016年住宅地產(chǎn)在政策刺激下又回光返照，房價又一次上漲，讓準備轉(zhuǎn)型的房企猶豫不決，心存僥幸，又回到高價拿地——被動等待房價再次上漲的老路上去了。

如果繼續(xù)走熟悉的道路，按照2016年許多同行的增長水平，萬達商業(yè)本可從近2000億元的收入提升到3000億元量級的收入水平。但王健林認為，房地產(chǎn)雖然還有一段時間的增長期，但把資源和精力繼續(xù)押注在地產(chǎn)銷售上，不符合萬達的轉(zhuǎn)型方向。軍人出身的王健林，一旦選擇了方向，就不再貪戀過往成功道路上遺留的蜜糖，專心去探索未來長治久安的新道路。這一年也有更多的同業(yè)案例，是走回頭路端舊飯碗，不顧這個飯碗還能端幾年。

王健林的判斷

在周六萬達年會報告里，王健林更明確了徹底退出地產(chǎn)銷售的時間表：等萬達城全部開發(fā)完以后，萬達商業(yè)就從地產(chǎn)開發(fā)這個行業(yè)退出。

他認為中國房地產(chǎn)開發(fā)的周期性太強，這個周期性可以說是全球罕見。他說從事地產(chǎn)行業(yè)28年，被調(diào)控了十幾次了。中國地產(chǎn)好年景從來沒有持續(xù)過四五年，基本上三年左右來一回調(diào)控。所以這個行業(yè)的周期性太強了，造成了現(xiàn)金流也不穩(wěn)定，預(yù)期也經(jīng)常容易發(fā)生變化。更重要的是萬達已經(jīng)可以靠品牌掙錢了，萬達商業(yè)要用實際行動來證明，不做開發(fā)商，只做服務(wù)商，這個公司更值錢。其實市場已經(jīng)有回答了，地產(chǎn)開發(fā)公司的PE在10倍左右；而以商業(yè)租金為生的企業(yè)PE在30倍以上。過去靠賣住宅、商鋪的錢來建萬達廣場，現(xiàn)在變了，萬達牌子值錢了，幫忙設(shè)計運營就可以分得很大一杯羹，何樂而不為呢？這種輕資產(chǎn)模式的利潤增長是安全可持續(xù)，而且與房價關(guān)聯(lián)度不大。房價漲50%，商場里的銷售額不會漲50%；同樣的道理，房價掉20%，商業(yè)的利潤也不會減少20%的。

更重要的轉(zhuǎn)型成果是萬達集團大力培育的文化、體育、旅游、網(wǎng)絡(luò)科技產(chǎn)業(yè)開始收獲。去年地產(chǎn)收入下降25%，但萬達總收入還有增長，就是文化、網(wǎng)絡(luò)等新興產(chǎn)業(yè)收入增速大大高于地產(chǎn)。影視、體育、兒童娛樂三個產(chǎn)業(yè)板塊已經(jīng)世界第一，旅游是中國第一，樂觀估計明年文化集團就是萬達又一個千億收入企業(yè)。

王健林的辦法

短短幾年時間，從一家房地產(chǎn)企業(yè)，轉(zhuǎn)型成了綜合性現(xiàn)代服務(wù)業(yè)企業(yè)。萬達的轉(zhuǎn)型何以如此成功？其中蘊含著哪些經(jīng)驗和規(guī)律？在筆者看來，在商業(yè)邏輯和實施路徑方面，萬達的特點是先對產(chǎn)業(yè)作前瞻性預(yù)判，判定朝陽產(chǎn)業(yè)之后，謀求直接掌控全球最優(yōu)資源，然后實施跨國整合，最終在國內(nèi)外兩個市場實現(xiàn)增長和協(xié)同。

以電影產(chǎn)業(yè)為例，萬達主要是通過展開一系列具有協(xié)同效應(yīng)的大手筆收購：去年1月12日，萬達宣布以不超過35億美元現(xiàn)金收購美國傳奇影業(yè)公司；3月3日，萬達集團旗下AMC并購美國另一家電影院線卡麥克；7月12日，AMC又以9.21億英鎊并購歐洲第一大院線Odeon&UCI院線。至此，萬達形成了遍布全球的電影院線布局，在中國、歐洲、美國這三個全球最主要市場均已成為最大影院連鎖的所有權(quán)人。此外，王健林還多次表示，有意將好萊塢六大電影公司中的一家收歸旗下，這引起了全世界的關(guān)注。其中關(guān)鍵點在以于國際化并購掌控源頭。此前王健林說：“中國企業(yè)已進入國際化時代。現(xiàn)在中國企業(yè)和上世紀五十年代的美國企業(yè)、七十年代的日本企業(yè)一樣，已進入國際化階段，對此誰認識得更早、行動得更快，誰就能更早成為跨國企業(yè)。”

國際化取得成功的根基則是對于中國市場大趨勢的把握。經(jīng)濟發(fā)展到一定階段之后，國人的財富積累、生活方式和消費理念都發(fā)生轉(zhuǎn)變，而萬達圍繞這種轉(zhuǎn)變?nèi)マD(zhuǎn)型，成為一個綜合性的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)集團。

具體而言，萬達核心能力大致有：一是對行業(yè)尤其是新行業(yè)的研判能力；二是戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃能力，例如介入足球產(chǎn)業(yè)，是做俱樂部，還是進入更高層級做賽事，其發(fā)展步驟如何等；三是具備跨行業(yè)風險管控的能力，這樣才不會陷入多元化陷阱。

總體來看，過去一年來，在中國經(jīng)濟增速下行的嚴峻背景下，萬達集團作為中國現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的樣板，一枝獨秀。透過轉(zhuǎn)型中的萬達可以看出實體經(jīng)濟的機會，這給予中國經(jīng)濟界多重啟示。