畢業(yè)不到一年就負責(zé)統(tǒng)籌一座新建萬達廣場的整個工程事項。創(chuàng)新突破，實現(xiàn)了項目建設(shè)全程可視化、數(shù)據(jù)化管控。看完趙海浪的成長經(jīng)歷，你就知道萬達為何被稱為培養(yǎng)人才的“黃埔軍校”了。
提起萬達人，你會想到什么？執(zhí)行力強、敢闖敢拼、創(chuàng)意無限？萬達投資集團武漢城市公司工程副經(jīng)理趙海浪就具有這樣的萬達特質(zhì)。
2019年，他通過校園招聘進入萬達，快速成長獨當(dāng)一面，不僅能管控好廣場的結(jié)構(gòu)施工、裝飾，還能嚴格驗收標準、確保廣場準時開業(yè)移交。
在疫情肆虐的兩年，他以令同行驚詫的“零亮燈率”，如期完成項目驗收、交付；大幅降低廣場移交的品質(zhì)提升費，無論是最終費用，還是整改問題，都遠低于其他項目。
同事說他“有干勁、有沖勁、有擔(dān)當(dāng)”，領(lǐng)導(dǎo)評價他“有釘子精神，思路清晰，顧大局，做事結(jié)果性思維強”。
趙海浪
牽頭的第一個大項目，模塊零亮燈
一座建筑面積約13萬平方米的商業(yè)綜合體，從開工到滿鋪開業(yè)，要多長時間？萬達的答案是500天。“模塊化管理”下，萬達速度有目共睹，萬達品質(zhì)有口皆碑。
2020年4月，畢業(yè)不到一年的趙海浪受命負責(zé)武漢陽邏萬達廣場的結(jié)構(gòu)、裝飾、驗收、開業(yè)以及移交等工作，需要他把控的模塊節(jié)點達到226個。
為了按時完成節(jié)點，趙海浪未雨綢繆，提前梳理模塊間邏輯，提前一個月，甚至幾個月，跟進管控節(jié)點的執(zhí)行。
同時，他還時刻關(guān)注過程中的整改問題、費用管控。“我追求的是，條數(shù)相對少、整改速度快、完成品質(zhì)高。”趙海浪不僅說到，也做到了。武漢陽邏萬達廣場的品質(zhì)提升費遠低于其他項目，整改問題8817條，遠低于其他項目。
建設(shè)前期，趙海浪走遍了當(dāng)?shù)仄渌麖V場，并且“打入同行內(nèi)部”，學(xué)習(xí)其他廣場的復(fù)盤PPT、了解廣場建設(shè)期易發(fā)的質(zhì)量問題，在小本本上密密麻麻地記滿了。
到了建設(shè)中期，趙海浪每天都去“騷擾”商管，明確移交標準：“感覺自己像個復(fù)讀機，每天向總分包單位灌輸開業(yè)質(zhì)量及品質(zhì)要求。”
項目進入尾聲時，趙海浪分類別梳理問題，主動協(xié)同商管召開數(shù)不清的專題銷項會，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的各種問題總能在第一時間解決。
武漢陽邏萬達廣場2021年12月10日如期開業(yè)，2022年4月9日按期移交，一路“零亮燈”！這個成績，連同行都覺得不可思議。
武漢陽邏萬達廣場如期開業(yè)
趙海浪說：“武漢陽邏萬達廣場是我職業(yè)生涯中的第一個完整項目，也是領(lǐng)導(dǎo)讓我牽頭主管現(xiàn)場的第一個項目。疫情期間，很多事項都不可控、困難重重，我仍然帶領(lǐng)工程部克服困難、如期開業(yè)，很有成就感。”
43天倒計時，沖刺大商業(yè)移交
統(tǒng)籌武漢陽邏萬達廣場工程事項的過程中，最折磨趙海浪的當(dāng)屬大商業(yè)的交付。除了要統(tǒng)籌好大商業(yè)的土建、內(nèi)裝、外裝、景觀、機電等，趙海浪還要對接商管公司，做好移交前的各項前置工作。
“春節(jié)后距離移交只剩下43天了，” 趙海浪說，“受疫情影響，調(diào)試人員遲遲無法到崗，銷項和調(diào)試推進遲緩，移交壓力巨大。”
趙海浪硬著頭皮上，逐一約談總分包項目經(jīng)理，爭取資源，列好整改銷項計劃，必須做到當(dāng)日事、當(dāng)日畢。“一天24小時，我的手機必須保持暢通，經(jīng)常凌晨還在和商管核對次日的待解決事項。”
付款情況不理想，趙海浪就喊總、分包負責(zé)人及監(jiān)理一起現(xiàn)場盯整改，有時干脆自己動手整改銷項。
過程雖然折磨，但趙海浪也充滿了感動。
2022年3月下旬的一天，武漢晚上下起暴雨，因為小商家裝修封堵不到位，商家吊頂開始滲漏，又聯(lián)系不上負責(zé)防水的第三方員工。晚上10點，趙海浪頂著暴雨趕回公司。
那晚，項目公司工程部、商管、總包單位的人員都在第一時間趕到現(xiàn)場，整晚都在雨里處理滲漏。趙海浪說，“這讓我更加堅信，我們的銷項一定能如期完成，按時移交。”
在萬達，他看到一群優(yōu)秀的同行，“以極強的責(zé)任心、服務(wù)意識、協(xié)調(diào)及組織能力，齊心協(xié)力完成了不可能的任務(wù)。”
突破創(chuàng)新，推進項目可視化管控
“數(shù)字化將是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。”趙海浪敏銳地捕捉到了項目管控的提升空間：以往的項目管控大多是循規(guī)蹈矩地干，施工推進效率低、資源存在浪費風(fēng)險。他將“項目建設(shè)全程可視化、數(shù)據(jù)化管控”作為自己的創(chuàng)新方向和管理目標。
說干就干，趙海浪逐個擊破，針對地下四大塊、主體結(jié)構(gòu)施工、內(nèi)外裝、市政景觀、機電大面穿插、商家進場裝飾等十余個階段，分別制作可視化在線管控表格。
趙海浪（左）在項目現(xiàn)場
從零到一、從無到有，趙海浪不知道熬了多少個通宵，這不僅考驗他的專業(yè)程度，更考驗他的耐心和毅力。
“你不知道我返工了多少次，”趙海浪說，“可視化、數(shù)據(jù)化文件制作過程中，涉及的專業(yè)太多了，又是第一次做，經(jīng)常因為考慮問題不全面，推翻重來。”
最讓趙海浪頭疼的是，因為涉及太多總分包的專業(yè)工作，他又沒有真正在一線干過總分包，導(dǎo)致他做出來的成果文件總是理論性太強、落地性欠缺。
他走出去拜訪施工單位，請經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理、技術(shù)總工一起討論、完善。這個過程中，在線可視化文件也越來越細化、越來越落地。
例如，在梳理“外裝平面標注”可視化文件的制作思路時，第一版只列出了兩個步驟，經(jīng)過一輪又一輪地優(yōu)化，最終細化出7個落地性很強的步驟：
第一版：（1）廣場分東西南北面；（2）涂料、玻璃。
第二版：（1）廣場分東西南北面；（2）分二層以上及以下；（3）各個面涂料、鋁板及玻璃幕墻；（4）廣場出入口門頭。
……
第N版：（1）廣場分東西南北面；（2）分二層以上及以下；（3）各個面涂料、鋁板及玻璃幕墻；（4）廣場出入口門頭；（5）各個面廣告位；（6）重難點區(qū)域比如玻璃肋區(qū)域等；（7）上述外裝各步驟同室外景觀、泛光、導(dǎo)標及商管公司市場部之間的穿插施工與協(xié)同配合等。
在線可視化文件制作完成后，趙海浪又找到總分包單位組織專題會，對既定節(jié)點進行在線管控，確保各方都能在線看到項目進度、推進障礙，大大規(guī)避了信息不對稱導(dǎo)致的資源浪費，有效地推進了工程建設(shè)。
“這不是我一個人的功勞，所有的創(chuàng)新都得到了公司的支持。”在趙海浪眼中，與其他公司相比，萬達各層級領(lǐng)導(dǎo)更注重事前梳理、事中跟進、過程管控、結(jié)果考核，各層級、各條線配合好，執(zhí)行力強。
另外，萬達還有嚴格的規(guī)章制度、有節(jié)點的緊迫感，有高效工作、鼓勵創(chuàng)新的氛圍，“這些都是我創(chuàng)新的支持和動力。”
趙海浪對創(chuàng)新的追求，不止于數(shù)據(jù)化管控。他認為，地產(chǎn)行業(yè)的管理和經(jīng)營理念都急需改變，通過精細化、可視化管理，做到一分錢當(dāng)一塊錢用，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。從業(yè)者必須突破固有思維才有出路，不僅要服務(wù)好業(yè)主，還要服務(wù)好總、分包及材料供應(yīng)商。
W1展示區(qū)首層大堂
現(xiàn)在，他正在統(tǒng)籌陽邏萬達公寓W1地塊、住宅E地塊的項目推進。趙海浪打算在這個項目上繼續(xù)嘗試新的想法提升效率，他一直給自己打氣：“如期交付，是給業(yè)主一個交代，給公司一個交代，給自己一個交代。”