經(jīng)理人員的職能重在維持一個龐大而復雜的協(xié)作努力的體系，他并不是在管理一群人，而是在協(xié)調、指揮組織的一系列活動。

巴納德是首屈一指的大師級人物，他對現(xiàn)代管理學的貢獻，猶如法約爾和泰勒對古典管理學的貢獻。巴納德的著作《經(jīng)理人員的職能》奠定了組織管理理論的基礎，為其帶來了巨大的聲譽，也受到了諸多學者的高度評價。

我一直不斷研讀《經(jīng)理人員的職能》這本書，但直到我自己成為經(jīng)理人之后，才真正理解了巴納德，也真正認識到巴納德的意義在于其在書中傳遞給我們的管理思想。

巴納德告訴我們，經(jīng)理人員的職能重在維持一個龐大而復雜的協(xié)作努力的體系，他并不是在管理一群人，而是在協(xié)調、指揮組織的一系列活動。一個公司的總經(jīng)理親自去推銷商品、一個大學校長直接給學生上課等類似的工作，是不屬于組織的管理工作的，這只是在履行一個普通組織成員的職能。

實際上，經(jīng)理人員的工作是管理工作和非管理工作的混合體，他不是獨立的個體，其活動是非個人性質的。所以，巴納德認為經(jīng)理人員的職能是：一、提供溝通體系；二、發(fā)揮促進作用以便獲得必要的努力；三、提出和界定目的。

提供溝通體系

經(jīng)理人員位居信息交流中心這個關鍵職位，為了維持信息交流體系，經(jīng)理人員需要完成兩個重要任務，一是組織構造，二是人員配備。

第一，組織構造，實際上就是組織職位的確定。

每一個職位都有相應的職責，通常會通過組織圖、職務說明書、分工規(guī)定等形式明確表述。巴納德在單獨研究組織構造時，始終假設這些因素都是戰(zhàn)略因素，其他因素都是不變的，不過組織的目的除外，它可能會改變組織的構造且影響著所有其他因素。

第二，人員配備，包括經(jīng)理人員的選擇以及一般管理人員的配備。

首先，經(jīng)理人員的選擇。對經(jīng)理人員的素質和能力的要求及措施主要體現(xiàn)在以下三點：

1.組織人格——組織對經(jīng)理人員要求的唯一最重要貢獻也是最普遍的資質，就是忠誠，這種組織人格，也就是人們通常所說的“責任心”。

2.提供有效的誘因——像對待組織中的其他成員一樣，為經(jīng)理人員提供適當而有效的誘因。

3.個人能力——在經(jīng)理人員的組織人格得以肯定后，接下來就是其個人能力必須合格。巴納德將組織所需的經(jīng)理人員的能力分為兩類：較一般的能力和專門能力。前者指一般的機敏性、廣泛的興趣、適應性、調節(jié)能力、平靜、勇氣等；后者指特殊的素質和獲得的技能等能力。

其次，一般人員的配備。包括人員的選拔、晉升、解雇等工作，這些同配備經(jīng)理人員一樣，也是維持組織信息交流體系的本質要素，沒有這些，組織就不復存在。人員的選拔，特別是人員的提升、降級、解雇等，常常決定于監(jiān)督或控制的職能。

發(fā)揮促進作用

發(fā)揮促進作用以便促成組織中每個成員的個人努力，是經(jīng)理人需要付出極大努力的職責。這主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是促使成員與組織建立協(xié)作關系：二是促使成員加倍貢獻力量。

經(jīng)理人員如果想發(fā)揮這個職能，就要做到兩點：

第一，引發(fā)成員對于組織的興趣，使他們加入組織；第二，想方設法地采取各種措施和手段提供條件和幫助，使成員能夠同組織建立協(xié)作關系，力圖使成員為組織加倍貢獻力量。

提出和界定目的

目的的制定和分解是組織決策過程中的一項重要工作，同時更是經(jīng)理人員理所應當要承擔的重要責任。

經(jīng)理人員不僅要制定目的，還要設法讓組織的所有成員都接受這個目的。經(jīng)理人員在制定目的的時候，一方面自己要承擔責任，另一方面要將部分工作授權給其他管理人員來完成。這樣不僅可以減輕經(jīng)理人員的工作負擔，更重要的是會使組織的其他管理層以及一線工作人員能對組織目的有更清楚的了解和認識。

制定目的畢竟只是一種手段，制定目的的目的就是為了讓其能夠實現(xiàn)，最終促使組織發(fā)展。