書名：《德魯克思想的管理實(shí)踐》 

出版社：機(jī)械工業(yè)出版社

出版時(shí)間：2014年10月

定價(jià)：49元

在德魯克所有的預(yù)測中，是否存在一個(gè)共同的線索呢？是否有一些建議和解決方案確實(shí)能夠引領(lǐng)我們找到那條放之四海而皆準(zhǔn)的訓(xùn)誡呢？是否有那么一條原則，可以被冠以“最具價(jià)值”的定論呢？我覺得，我應(yīng)該再努努力，試著給出更合適的答案。

那些因我寫過關(guān)于彼得·德魯克的書而前來采訪我的記者，總愛問我這樣一個(gè)問題：在德魯克留給我們的訓(xùn)誡中，哪一條是最有價(jià)值的？

德魯克提出了那么多精辟的洞察，那么多精彩的想法，那么多能夠?qū)⒃S多組織甚至許多國家從金融危機(jī)中解救出來的倫理道德準(zhǔn)則，要我回答哪一條是最有價(jià)值的，實(shí)在是難為我了。

這些年來，我對(duì)此的回應(yīng)通常都是含糊其詞：“這要看具體情況。”在我看來，德魯克“最具價(jià)值的訓(xùn)誡”確實(shí)需要看當(dāng)時(shí)的具體情況，主要看人們正在面對(duì)的具體問題是什么。我之所以不愿意給出一條能夠覆蓋所有情況的訓(xùn)誡，是因?yàn)槲覍?shí)在想不出，有哪一條訓(xùn)誡能夠完全覆蓋其他訓(xùn)誡的光芒。

不過，就是在最近，我又花了一些時(shí)間來重新思考這一問題，我覺得，我應(yīng)該再努努力，試著給出更合適的答案。我重新回顧了一下德魯克針對(duì)不同問題領(lǐng)域所開出的藥方。在他所有的預(yù)測中，是否存在一個(gè)共同的線索呢？是否有一些建議和解決方案確實(shí)能夠引領(lǐng)我們找到那條放之四海而皆準(zhǔn)的訓(xùn)誡呢？是否有那么一條原則，可以被冠以“最具價(jià)值”的定論呢？

營銷忌犯錯(cuò)，以客戶為錨

如果所涉及的問題是與營銷挑戰(zhàn)有關(guān)的，德魯克可能會(huì)建議大家進(jìn)行更深入的思考，以便判斷和確定客戶真正認(rèn)為有價(jià)值的東西究竟是什么。他也會(huì)特別警示大家注意，營銷者千萬不能將自己對(duì)價(jià)值的界定，錯(cuò)誤地認(rèn)定為是客戶或者潛在客戶看重的東西。這絕對(duì)是一個(gè)極具價(jià)值的洞察。如果你回頭看看那些慘遭失敗的產(chǎn)品就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其失敗的核心就在于，它們犯下了一系列營銷方面的錯(cuò)誤，就算是商業(yè)天才也未能幸免。

年輕時(shí)代的史蒂夫·喬布斯曾經(jīng)宣稱，其推出的麗薩電腦一定能夠取得成功，因?yàn)樗兄偁帉?duì)手不可比擬的高精尖技術(shù)。麗薩電腦配置了能夠保護(hù)系統(tǒng)不受攻擊的先進(jìn)內(nèi)存，擁有多任務(wù)處理能力，安裝了極為精密的操作系統(tǒng)，有一個(gè)內(nèi)置屏保，還有內(nèi)置的高級(jí)計(jì)算器，有能夠支撐高達(dá)2MB的RAM，配有可擴(kuò)展槽、數(shù)字鍵盤、數(shù)據(jù)損壞保護(hù)系統(tǒng)、超大高清屏等。其他電腦要是配置這么多配件和功能，還需要等上好幾年。

可惜的是，喬布斯這次押錯(cuò)寶了。所有這些配置使得麗薩電腦當(dāng)時(shí)的售價(jià)相當(dāng)于現(xiàn)在的22000美元，購買者最終還是決定選擇那些相對(duì)廉價(jià)的品牌，比如說IBM——盡管IBM在技術(shù)上可能落后一些，但其售價(jià)只有麗薩的1/3都不到。很顯然，在那個(gè)時(shí)候，蘋果的潛在用戶更看重的是價(jià)格，而不是更先進(jìn)的技術(shù)。

用人擇其長，切忌選全才

在涉及人員配置和晉升問題時(shí)，德魯克也提出了很多頗有見地的想法。例如，如果你給某個(gè)在過往工作表現(xiàn)出色的員工安排了一個(gè)新的崗位，而他在那個(gè)崗位上卻表現(xiàn)不佳，那么就需要你這個(gè)給他安排了新崗位的管理者承擔(dān)起這一責(zé)任，而不該怪罪那個(gè)接受這一任務(wù)的員工。

我們可以推斷，德魯克特別憎惡在許多組織中極為流行的所謂“全才概念”。這一概念假定說，你總是能找到那種全面發(fā)展的，在管理職責(zé)的各個(gè)方面都勉強(qiáng)稱職，但沒有哪一方面表現(xiàn)特別突出的人才。他強(qiáng)調(diào)說，這么做，最好的結(jié)果也不過是讓你的組織充斥著一些貌似特別有用、貌似讓人特別滿意的個(gè)體，但是卻沒有誰在其所需要承擔(dān)的角色中表現(xiàn)優(yōu)秀。

他時(shí)常以軍隊(duì)作為標(biāo)桿，以兩個(gè)將軍來對(duì)比，他們就是喬治·巴頓和德懷特·艾森豪威爾。

喬治·巴頓能夠激勵(lì)其手下的士兵不顧一切地奮勇殺敵。在戰(zhàn)場上，無論處境多么艱難，他都能贏得勝利，而且每一次作戰(zhàn)，傷亡率通常都低于更高級(jí)別指揮官指揮的戰(zhàn)役。但是，巴頓和他的盟友之間的關(guān)系卻一直不夠和睦。他曾經(jīng)說過一些不當(dāng)?shù)脑挘袝r(shí)候也做過一些不當(dāng)?shù)氖拢@些話和事很顯然總是給他惹麻煩。

相對(duì)而言，艾森豪威爾卻從未真正上過戰(zhàn)場，如果是處于巴頓的位置，前者顯然會(huì)手忙腳亂。但是，他很懂得如何把來自不同背景和不同文化的高級(jí)軍官們團(tuán)結(jié)在一起，盡可能地縮小他們之間的差異，避免不必要的沖突。他確實(shí)是歐洲盟軍最高司令的最佳人選，就像巴頓是指揮軍隊(duì)在戰(zhàn)場上浴血奮戰(zhàn)的最佳人選一樣。

對(duì)此，德魯克給出了什么有效的辦法了嗎？有。那就是全盤考慮，根據(jù)人才的優(yōu)點(diǎn)和強(qiáng)項(xiàng)來安排工作。管理者要確保，不管你團(tuán)隊(duì)里的人有什么樣的缺點(diǎn)，都不能讓這些缺點(diǎn)影響工作任務(wù)的完成，要盡量讓缺點(diǎn)弱化。

不斷地思考，不斷地革新

關(guān)于德魯克針對(duì)眾多性質(zhì)不同的問題所提出的不同類型的解決方案，我進(jìn)行過反復(fù)的思考。在我看來，德魯克所做的無非是要求我們自己去思考問題。他從不接受所謂“常識(shí)”，也不接受已經(jīng)做過的一切必定是正確的說法。事實(shí)上，我在課堂里聽到他最常說的話就是，“人所共知者皆為謬誤”。

德魯克從不會(huì)宣稱自己對(duì)某件事已經(jīng)了如指掌，尤其是在他傳奇般的咨詢生涯中。相反，他總是自稱自己很無知，而且就因?yàn)闊o知，他才需要不斷地思考，不斷地提出各種問題。

第二次世界大戰(zhàn)期間，英國好多運(yùn)輸艦都被德國潛水艇擊沉了，因此英國必須發(fā)展出一種設(shè)計(jì)方案，能夠以更低的代價(jià)來建造補(bǔ)給軍艦。英國的造船工藝在當(dāng)時(shí)是世界一流的，但是因?yàn)橛?dāng)時(shí)舉全國之力投入了戰(zhàn)爭，人手極為匱乏，船塢和建造設(shè)備也極為緊張，所以，走投無路的英國人轉(zhuǎn)而尋求美國人的幫助，而后者在造船技術(shù)方面所知甚少。美國工業(yè)資本家亨利·凱薩雖然對(duì)造船可以說是一無所知，但還是義無反顧地接下了這一任務(wù)。

正因?yàn)閯P薩在這方面非常無知，他才重起爐灶，對(duì)造船過程進(jìn)行了徹底革新，最終以比英國人更快、更有效率的方式建造出了軍艦。

逆常規(guī)而為，反其道行之

從悉尼到墨爾本的超長途馬拉松比賽從1981年一直舉辦到1993年，被世人視為世界上最艱難的長跑賽。這一馬拉松的總長度為544英里，總共需要7天時(shí)間才能跑完，當(dāng)然中途設(shè)有不少休息站。絕大多數(shù)參賽運(yùn)動(dòng)員都選擇白天賽跑，晚上休息。

1983年，有一個(gè)61歲的名叫克里夫·楊的名不見經(jīng)傳的土豆種植主前去參賽。許多人都認(rèn)為，他能跑完全程就算了不起了。但是，楊并不認(rèn)為所有人都認(rèn)為是真理的就一定是真理，他沒有遵照其他人慣常采用的做法，而是仔細(xì)盤算了整個(gè)賽事——他的思考并不是基于過往的經(jīng)驗(yàn)和跑步的技能，而是基于他對(duì)這一賽事一無所知。他意識(shí)到，如果自己選擇晚上繼續(xù)跑的話，就說不定能跑完全程。因此，他連夜奔跑，不作停頓。

最終結(jié)果如何？他跑贏了所有人，把以往的紀(jì)錄直接提前了兩天還多，比年齡只有他一半的第二名選手提前了差不多一天就到達(dá)了終點(diǎn)。

那么，德魯克最有價(jià)值的訓(xùn)誡究竟是什么呢？那就是——他教導(dǎo)我們要學(xué)會(huì)思考，學(xué)會(huì)提問。