在萬達商業地產的成功案例中，太原街萬達廣場絕對經典，絕對稱得上傳奇。
太原街的故事并不是一個值得夸耀的成功樣本，恰恰相反，這是一個經歷過挫敗、困惑和反思的項目。在萬達集團的歷史上，沒有哪個地方像沈陽太原街萬達廣場一樣，有著如此曲折的歷程。它就像一本教科書，讀懂它，也就明白萬達廣場為什么能開一個旺一個。
這里從2003年至今，前后5次開業，更換過19個總經理，人們一度將其稱為“總經理”的墳墓。然而太原街又是一個激動人心的勵志故事，因為曲折，所以動人。一次，記者問王健林董事長：“你覺得你做過最勇敢的事是什么？”“炸掉并重建一個萬達廣場。”王健林董事長指的就是太原街萬達廣場。
一次無比勇敢的退鋪
2003年，沈陽太原街萬達廣場高調開業，這是第一批萬達廣場中比較著名的一個。太原街是沈陽最繁華的商業核心地段，萬達的四條平行商街，100多個商鋪，開盤幾天就全部賣光了。
2003年冬天，12月的沈陽寒風凜冽，太原街萬達廣場剛開業不久，盡管萬達購物中心經營情況不錯，但緊鄰購物中心的商鋪卻經受著比天氣更嚴峻的考驗，由于天氣太寒冷，這里冷冷清清，幾乎看不到一個顧客。
對于出售的商鋪，按合同萬達并無義務幫助經營。但從業主利益著想，萬達想了很多辦法：在一結冰就光溜溜走不了人的露天地面上，用鐵錐砸出一個一個的麻點，人工增加摩擦力；為了保溫，給露天的步行街搭蓋了一個透明大棚，在通道里裝上大量大功率的空調機；為了吸引人氣，在招商上大下功夫，調整經營方向，幫助商戶做商鋪改造，還兩次嘗試“重新開業”的營銷手段。能想到的辦法都試過了，前后投入數千萬元，但沒有什么效果。
買商鋪的投資者不愿意了，他們把萬達告上法庭，要求退鋪或賠償損失。先后有幾十個業主和萬達打官司，萬達也先后在沈陽市中院和遼寧省高院的兩審中獲得勝訴。但勝訴并不意味著贏了人心，經營不好的事實還擺在那里，成了萬達人心中的痛。
萬達并未因這些困難停止前進的腳步，而是在實踐中不斷反思，迅速改進，表現出超強的學習能力和糾錯能力。萬達廣場也在短短的三年時間里，通過不斷總結進步，由第一代的單店、第二代的組合店發展到第三代的城市綜合體，形成了獨步天下的訂單地產商業模式。萬達自身也發生了質的變化，形成了從前期設計、中期建設到后期運營的完整產業鏈，企業形成了核心競爭力。到2004年，隨著萬達對商業地產規律的把握更加深刻，大家認識到，太原街商鋪由于規劃設計的先天缺陷，經營問題很難通過后天努力徹底扭轉。而且，由于商鋪出售，產權分散，很難統一經營。“這是先天設計上的失誤，胎里帶出來的毛病，沒治。”王健林董事長曾如此表示。
這種情況下，是就此放棄還是徹底醫治，考驗著萬達的決策者。王健林董事長顯示了無比的道德良心和擔當勇氣，他擲地有聲地說：“作為一個講誠信的企業，就不能不管老百姓的死活，不管業主的風險。”“如果我們想把商業地產作為核心競爭力來培養，如果我們想長期做這一行，如果我們想把萬達商業地產拿到著名大學去講案例，就不能不把沈陽問題解決。”
2006年，萬達做出了中國企業史上可謂驚天動地的決定：對所有出售商鋪進行退鋪，退鋪后進行重建。退鋪不僅退還購鋪金額，而且連本帶利一起退。原來銷售這些商鋪收入是6個多億，退付的總金額達到10億，如果加上重建費用達到15億元。對于任何一個企業來說，拿出15億現金都是大事。當時中國房地產宏觀調控非常嚴厲，萬達也面臨著巨大的經營壓力。而且法院已終審裁決萬達勝訴。這種情況下，萬達主動提出退鋪，這種舉動全國只有萬達能做到，全國房地產行業中絕對空前甚至絕后。這件事上，萬達雖然輸了金錢，但是贏了人心。開展退鋪后，在整個沈陽市，從政府、各個單位到業主這三個層面都獲得極佳的口碑。大家都說，只有萬達能做到這一點。
太原街萬達廣場退鋪，成為中國企業誠信的標志性事件。在法律之外，承擔道義責任，太原街萬達廣場退鋪，無聲勝有聲地將萬達負責任的企業精神高高舉起。
絕不能重復歷史
舊的太原街萬達廣場商鋪被炸掉重蓋。新的太原街萬達廣場在3年后的2009年11月20日再一次“重新”開業，升級為第三代商業綜合體。
這次開業意義非凡。此時的萬達集團，已經初步奠定了在全國商業地產的領先地位，多個城市的萬達廣場也已經成功開業，誰人不知“萬達廣場開到哪里，哪里就是城市的中心”？此時的太原街，位處沈陽最核心的商圈區域，毗鄰的中華路和太原街，客流絡繹不絕。再加上這個項目是當時沈陽第一個集合了吃喝玩樂為一體的綜合購物中心，如此順天向地，太原街萬達廣場的重新開業是一次萬眾期待的“閃亮登場”。
剛開業的兩個月，廣場里促銷活動多，加上正處于傳統零售行業的銷售旺季，果然如大家期待的一樣欣欣向榮。
但是春節一過，情況急轉直下。賣場明顯冷清了許多，測算客流量有時候一天還不到2萬人。當時營運部的員工巡場，經常是整個賣場只看得到自己人，大家你看我，我看你，心里開始焦慮。客流少就沒有銷售，150多個商戶，在2010年第一季度最艱難的時候，只有不足10家商戶是盈利的，整個賣場日銷售合計平均不到40萬。
沒有銷售，商戶們開始有抱怨。抱怨之后，租金和物業費的收繳就成了難題，一些商戶開始找借口拖延時間。最艱難的2010年3月到8月，太原街萬達廣場的兩費收繳率只有78%。為了催繳租金，當時太原街營運部的員工們總結出了一整套的流程：提前安排、按時通知、及時跟進、查漏補缺、兩手準備。
然而這些努力無益于改善賣場經營的根本問題。更嚴重的情況出現了，開業時滿鋪的廣場里出現了空鋪、掉鋪的現象，預警商家最多的時候超過了二三十家。賣場越來越冷清，這和當年的窘況何其相似！回想起以前的歷史，一些在太原街萬達廣場工作過幾年的老員工開始有些擔心：難道太原街還要再次失敗嗎？
為什么這樣一個地理位置優越的項目卻沒有旺起來？有的人說萬達廣場3年必火，只不過是時間問題。但是太原街等不了，萬達商管公司等不了，萬達集團從上到下的領導都等不了。一個在全國都有著重大影響力的項目，絕對不允許第二次失敗。于是，一場集合了集團總部、萬達商管總部、太原街萬達廣場、項目公司以及規劃院等一系列力量的調整戰役啟動了。
生死存亡的關頭
和其他萬達廣場購物中心不一樣，2009年開業的太原街萬達廣場是一個“回”字形的4層步行街。所以，盡管萬達廣場在全國的其他城市都受到追捧，但是這種非標準化的格局增加了太原街開業招商的難度。再加上有2003年失敗的陰影，太原街的招商落地和原本定位的年輕時尚預期有比較大的差距。最典型的例子是倉促之下在三樓做了一個包括愛樂游、小鬼當家以及碰碰車等的兒童娛樂項目。但是事實證明，很少會有家長專門帶著孩子到市中心為了某個項目消費。而且太原街商圈的核心客層年齡段在18歲到25歲，這個年齡段的顧客一般還沒有孩子。
招商倉促的另一個惡果是帶來了同品類之間的惡性競爭。在太原街商圈，擁擠著沈陽諸多的百貨公司和購物中心：中興、百盛、伊勢丹等知名的購物賣場，它們較之太原街萬達廣場已經有了明顯的先發優勢。在前期規劃中，考慮到項目是回字形的4層結構，萬達決定找到市場空白，突出餐飲特色，將3、4層全部規劃為餐飲業態，以最大程度帶動賣場人氣。但是最后實現的結果是同品類重復率超高，開業當時，太原街萬達廣場一共有包括一尊黃牛、小肥羊、小天鵝等9個火鍋店。這種同業態之間的惡性競爭，使原本奇巧的規劃定位在客流不足的情況下變成了最難看的缺口。
當時太原街3、4層樓的餐飲座位數超過了5千個，按照購物中心的經營模式，一天至少要有1.5萬到2萬人到這個廣場來用餐，才能保證餐飲業態的經營達到一個相對理想的狀態。而在2010年初最慘淡的時候，每天走進太原街萬達廣場的顧客總數還不到2萬人，賣場的冷清可想而知。客流不足，商鋪的經營業績就不理想，市場對這個項目的認可度也在降低。原本定位、品牌組合之間的缺陷暴露無遺。一時間，太原街萬達廣場再次面臨生死存亡。
傾力投入
這種緊迫感從萬達集團總部，一直傳遞到太原街商管公司的普通員工。從2010年3月份開始，在持續5個月的綜合調整中，集團總裁丁本錫前后3次在太原街召開現場會，這在萬達集團的歷史上前所未有；時任商管公司總經理曲德君2010年幾乎每周必出差一次太原街，以至于后期連賣場的保潔員都能認出他；太原街商管公司上下動員，每一個員工能想到的、能用到的資源都被提到桌面上討論。
一期調整從最嚴峻的客流問題開始，最大的工程是硬件改造。當時太原街項目雖然地處沈陽最核心的商圈，它的主入口卻和最繁華的中華路沒在一個水平線上，比兩邊的百盛和國美凹進去幾十米，進入廣場的通道幾乎完全被兩邊的建筑物遮住，成為影響賣場客流的第一難題。
集團總部撥出專項資金用于太原街萬達廣場主入口的硬件改造。將原本凹進去的主入口和兩邊的建筑物“補齊”，使太原街萬達廣場真正面朝客流豐富的主干道。同時對加長的連廊和門頭重新設計，使其更具有商業氛圍和沖擊力。
2010年8月1號，連廊改造完成。改造后的中華路主入口，LED大屏幕聲色兼具，新門頭設計新穎時尚，極具沖擊力，符合太原街商圈年輕的客層群體的口味。到這一年的9月、10月開始，太原街萬達廣場客流量逐漸穩定。2011年2月14號情人節，太原街萬達廣場的客流量排名首次進入全國已開業廣場的前三名，而在此之前，太原街一直在后3名的位置上徘徊。
客流進來了，業態組合也必須符合顧客的購買需要。在硬件改造的同時，一場整合集團資源、全力以赴的招商調整幾乎同期開始。
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